Analisamos o Call Center (agendamento) e identificamos que o processo não possuía gerenciamento ativo, caso os ramais estivessem ocupados, os clientes esperavam até o próximo ficar vago, ausência de dados dos horários de pico de ligações por opção da URA, atendíamos somente 65% a 75% das ligações e não tínhamos relatório das ligações atendidas e perdidas por hora.

Identificamos um fornecedor que implementou um serviço de telefonia IP em todos os ramais da clínica e no agendamento integrado ao RIS trazendo relatórios ligações atendidas, perdidas e nível de atendimento, TMA (tempo médio atendimento), TMEA (tempo médio espera atendimento), TMEC (tempo médio de espera para cancelar), sistema de recuperação de chamadas perdidas, gestão de fila priorizando os exames mais rentáveis, etc. 

O nível de atendimento ficou acima de 95%, melhoria no nível de serviço (SLA) e redução de -43,75% dos colaboradores no Call Center, gerando uma economia anual que representou um aumento de EBITDA de 1,42 pontos percentuais.

Comparando os valores que apurávamos na contabilidade em relação aos valores atendidos, percebemos que na média mensal ficavam sempre R$ 200 mil de diferença. Identificamos que no processo de recebíveis estavam as maiores perdas por falta de controle e processo adequado e que estas perdas eram de 5,71% dos valores atendidos.

Revisamos todo o processo de Recebíveis, começando no Agendamento indo até o Financeiro. Desenvolvemos e implantamos um novo processo informatizado englobando todas as etapas do recebíveis, criando pontos de checagem para garantir que estávamos reduzindo as perdas e glosas em todas as etapas do processo.	

Além do aumento de controle e possibilidade de rastrear 100% do dinheiro em todas etapas do processo de recebíveis, conseguimos reduzir as perdas e glosas para 0,22% dos valores atendidos. Gerando um ganho anual de R$ 2.3 milhões, que representou um aumento 5,59 pontos percentuais no EBITDA.  

Analisando as negociações comerciais, identificamos que havia uma operadora de saúde do grupo de Medicinas de Grupo, que não permitia a cobrança de contraste não iônico dos exames de Tomografia, mesmo a clínica utilizando nos pacientes desta operadora de saúde, devido ao menor risco de reação alérgica.	

Após rodadas de negociações, expondo argumentações médicas como estratégia comercial para persuadir a operadora de saúde a credenciar o contraste não iônico, conseguimos êxito na negociação e o credenciamento deste tipo de contraste.	

O impacto dessa negociação resultou em um ganho anual de 6,73% na receita desta operadora de saúde, a diferença do valor do contraste iônico versus o contraste não iônico foi de 41,36% a maior. Os valores glosados por este motivo foram eliminados diminuindo assim o retrabalho da área de glosas e consequentemente reduzimos o Prazo Médio de Recebimento.

Após a implantação da metodologia de Custeio por Absorção, aonde conseguimos apurar EBITDA dos centros de custos produtivos, identificamos que uma das modalidades oferecidas pela clínica estava com margens negativas. Esta modalidade era fornecida por um médico parceiro, ou seja, era uma terceirização.

Analisamos os valores dos procedimentos e percebemos que os valores credenciados junto as operadoras de saúde eram bons. A questão era que a negociação com o prestador médico era incompatível com os custos e despesas que repassávamos no acerto de contas.

No primeiro momento o parceiro fez as contas para abrir uma estrutura própria e entendeu que os custos seriam muito maiores. Com o resultado desta negociação conseguimos sair de um EBITDA médio desta modalidade de -3,52% para um novo EBITDA de 33,31%. Tivemos um ganho de 36,83 pontos percentuais de EBITDA nesta modalidade.

Analisando a produtividade média por hora dos equipamentos de Ressonância de um cliente, observamos uma queda brusca na produtividade durante o horário do almoço em todos os dias, comparando com outros clientes ficou evidente que a queda era muito maior que o padrão das outras clínicas.

Revisamos todo o processo desde a elaboração das agendas, agendamento, atendimento e produção para identificar possíveis gargalos que poderiam justificar o porque deste comportamento atípico. No primeiro momento encontramos uma resistência muito grande dos gestores justificando que isso era normal mesmo a Assessoria trazendo o "Benchmarking" das outras clínicas.

Entendemos que no horário do almoço existia uma demanda porque as pessoas possuem hábitos diferentes, inclusive aproveitando muitas vezes para fazer exames nestes horário. Identificamos agendas parcialmente bloqueadas e instruções verbais entre os funcionários para não agendar tantos exames neste horário porque atrapalharia o almoço dos colegas ! Depois de resolvidos os entraves, tivemos um aumento de 522,62% de exames neste horário, gerando aumento de 6,79% na modalidade.

Devido a mudança na Lei 6.019/74 (lei do trabalho temporário) alterada pela Lei 13.429/17 (lei da terceirização) e posteriormente pela Lei 13.467/17 (reforma trabalhista), trouxe a possibilidade de terceirização da área fim, possibilitando a terceirização de forma legal dos Técnicos de Radiologia e Técnicos de Enfermagem.	

Elaboramos um modelo de contrato de prestação de serviço, composto por valor fixo, horas adicionais, remuneração variável e bônus por atingimento de metas. Criando um vinculo destes prestadores de serviço com os Indicadores de Chaves de Desempenho (KPI) desta área.	

Além do aumento de produtividade e redução de custos, também tivemos uma melhoria no nível serviço (SLA) dos prestadores com os colaboradores de outros processos e os pacientes da clínica. A terceirização dos técnicos de radiologia resultou em um aumento 1,33 pontos percentuais no EBITDA.

Analisando possibilidades de expansão para um dos nossos clientes, identificamos uma região próxima com alto potencial de retorno, baixo nível de concorrência e viabilidade econômica.	

Elaboramos um detalhado estudo de viabilidade com definições claras da estrutura da nova unidade de atendimento, serviços que seriam oferecidos, estratégias para credenciamento e consolidação da nova unidade de atendimento na região.	

Conseguimos em 6 meses após a abertura da nova unidade de atendimento, focada somente nos serviços de Ressonância Magnética, Tomografia Computadorizada e Ultrassonografia, alcançar o nosso ponto de equilíbrio incluindo o pagamento das parcelas dos equipamentos.

Identificamos em um novo cliente, que a estrutura da clínica e os processos eram inadequados ao volume da receita. Haviam unidades de atendimento e serviços que eram deficitários, fazendo com que o resultado operacional mensal sempre fosse negativo. 	

Após o diagnóstico completo da clínica, elaboramos um plano de ação para  unificarmos unidades de atendimento que eram deficitárias, encerramos serviços deficitário que não traziam exames associados com margem, adequamos do quadro de colaboradores e renegocíamos as dívidas e financiamentos para melhorar o perfil de endividamento atravês de negociações de taxas melhores e alongamento das dívidas.	

Em 9 meses com a reestruturação da clínica, reduzimos os custos operacionais, adequamos a folha de pagamento, alongamos e reduzimos os valores das dívidas e melhoramos o nível de serviço (SLA), gerando uma economia anual que representou um aumento de EBITDA de 10,33 pontos percentuais.

Os procedimentos de Tomografia de Coluna normalmente devem ser cobrados conforme a quantidade de segmentos solicitado pelo médico solicitante. Identificamos um alto impacto de perda de receita nos exames de Tomografia de Coluna, devido a não cobrança dos segmentos adicionais ou cobranças incorretas a menor.	

Para as operadoras de saúde onde os segmentos adicionais estavam negociados e credenciados, desenvolvemos e implantamos um processo junto aos setores de Agendamento e Atendimento, para inclusão correta da quantidade de segmentos de cada Tomografia de Coluna, e solicitação de autorização junto a fonte pagadora.	

Devido a correção do processo e inclusão de cobrança dos segmentos adicionais, quando solicitado exames de Tomografia de Coluna, conseguimos zerar as perdas dos valores atendidos e gerar um aumento de 10,06% na receita do serviço de Tomografia.

Identificamos em nossas clínicas um grande potencial para atendimento as classes sociais menos favorecidas que não possuíam plano de saúde mas desejam um atendimento de melhor qualidade em menor tempo mas não tinham condições de pagar uma tabela particular.

Criamos um produto chamado "Cartão Social" com uma estratégia de marketing que possibilitava o acesso destas pessoas desassistidas sem canibalizar nosso particular atual e sem gerar risco de preços mais baixos despertarem a atenção das operadoras de saúde.

Após a criação, implantação, treinamento de todos os colaboradores e divulgação do programa envolvendo todas as modalidades da clínica, conseguimos manter a média do particular tradicional nos 10,06% históricos e tivemos um crescimento de mais 4,03% de receita adicional vinda do programa com maior volume nos exames de maior rentabilidade.